經常聽說很多企業抱怨在自己企業推行精益生產，無論用什么方法都推行不好，依據博革咨詢多年經驗，在此大概簡單列舉幾個因素，希望對大家有所引導作用。

　　一、不知道自己需要精益生產工具解決什么問題--從眾心理還是問題使然？

　　在近十年來，生產管理咨詢業的快速發展下，在《改變世界的機器》、《精益思想》等著名管理書籍的引領下，制造業的高層幾乎都被洗了一遍腦。誰都知道豐田汽車公司從很小的作坊式生產的汽車制造商，到一個世界頂級的汽車制造商，豐田人制造了汽車以外，更制造了一個管理神話，成了制造業難以逾越的一道門檻。

　　中國企業也希望自己的企業能像豐田一樣走向成功。去參觀過豐田公司的領導人，無一不被豐田公司明量的現場，有序的工作狀態，而受到內心的震撼和看到未來改善的方向。回來后都不斷派送一些中高層甚至是基層前往豐田或世界五百強日本企業參觀學習。以使對方能學以致用，將自己的企業一夜之間能翻天覆地的發生質的變化。

　　于是經常得到這樣的指示：“我們的工廠也要像豐田一樣，干干凈凈的現場。明天去買一些綠色的油漆，把工廠搞得亮堂一些。標識都給我弄清楚貼好。”于是現場就發現綠色通道上，雖然感覺好了，但是占道作業還是經常存在，綠色油漆也很快就變成灰色了。標識雖然貼在那里，但是物品早已不在，物是人非的現象比比皆是。

　　大家最后的結論就是：

　　“日本和中國有民族性的差別，豐田公司是日本文化使然。而我們企業流動率太大了。”“我們是計件工資制，沒有辦法做精益”

　　二、不知道哪個老師給自己輔導才有效--價值觀的斗爭

　　中國企業領導人往往注重社會權威性的老師，例如外國人、大學教授、博士，認為只有這些人能做好企業管理輔導工作。這本身并沒有錯，但是大部分制造業并不是由大學生或博士水平的員工組成的，大學教授也許能給企業的高層帶來理念上的改變，但是卻改變不了中基層的行為。這是為什么很多精益生產推行過程中，很多企業認為執行力太差的原因。因為中基層是干事的執行層。如何去做，做到什么程度，如何結合理論把自己的工作做好，才是他們最頭疼的事情。理念再好，不能結合實踐經驗給予他們輔導的話，都是假的。就像宏偉的戰略引領一群在沒有執行力的團隊一樣，戰略不能轉化成戰術而無法落地生根。所以作為精益生產推進工作，企業領導人應該站在中基層的位置上思考，到底我們的員工需要什么樣的輔導？需要什么樣的老師？而不是領導需要什么樣的老師。能真正輔導中基層的老師一定具備以下幾個能力要素：

　　具備精益生產實踐經驗，一般工作背景在基層晉升上來的，需要具備5年的實踐經驗。也可以是大學畢業大一些外資企業或優秀精益企業實踐過3年以上的經驗的管理者。

　　選擇有推行項目經驗的老師，在企業里做過推行工作，自己擬定過制度和組織工作，咨詢經驗在2年以上的老師，基本上就能獨立推行精益生產項目了。

　　想要資深的老師，就選擇任職過經理級別，在五百強企業待過5年以上管理經驗，如果任職過各個層級的管理者更好，因為他會了解各個層級的心里狀態，容易與各個層級進行有效溝通。咨詢經驗在5年以上，屬于資深咨詢師了。

　　最好是選擇資深老師和資歷較淺的進行搭配，這樣的執行力是最好的。因為資深的老師經驗豐富，能駕馭整個項目的進展，能將團隊從低谷帶出來。資歷較淺的老師一般行動敏捷，可以有效帶動基層員工的行動力。

　　三、不知道自己應該干什么--托付于咨詢公司心態比較嚴重

　　很多企業的領導或者部門經理，喜歡把精益工作托付給咨詢公司。認為我花了這么多錢，請你來就是請你來做事情的，所以跟咨詢公司簽訂合同，什么指標沒有達到就不能付款。在這合同的引導下，所有的中層管理就開始對咨詢公司抱有一種態度，這是咨詢公司的事情，我們是在配合咨詢公司做事。最可怕的是，領導還將“咨詢公司跟我們簽訂了責任指標的。”在大會上與中層宣導。無論公司領導處于何目的，這是精益生產推行致命的宣導。我們稱之為自殺式宣導活動。正確的方法應該像一家美資企業CEO宣導的話一樣：“不是我要做精益，也不是咨詢公司要做精益，而是在座的每個人要去做精益。”這種角色定位是正確的，精益生產是做出來的，企業認為咨詢老師輔導不行，完全可以中途停止，另請高明。用這種所謂用指標來保證質量的行為，實際上也是拿自己的公司開玩笑。沒有一個企業的精益生產是咨詢公司做出來的，咨詢公司只會說我曾經輔導過這個企業。證明自己對這個行業是有認知的。也沒有一家企業推行成功以后，說這個是某某咨詢公司做的，都會說這是我們用什么什么手法，經過什么樣的波瀾壯闊而后取得的成就。

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