在我們具體了解精益變革系統內部每個工作內容之前，我們必須首先去了解精益變革系統到底都是怎么構成的？精益變革系統中每個工作內容之間的關系到底是如何的？我們在推進的每個精益變革工作內容與企業的經營有什么樣的關系？我們應該把工作重點放在哪里？下圖是為了體現整體精益變革結構關系所建的模型，從圖中可以看出：

　　為了實現企業愿景，必須實現但不限于5大精益變革目標；

　　為了實現5大精益變革目標，需在精益變革12大模塊中根據優先度和重要度選擇合適的模塊，逐步推進變革；

　　為了實現精益變革12大模塊的內容，需對12大模塊的具體58項構成要素進行分解、篩選、改善；

　　為了實現精益變革58項要素的變革，需對58項要素的更為具體的235項要求進行突破、改善；

　　為了實現精益變革235項要求，必須要建立包含標準流程、標準工具、標準表單以及標準操作指導書的標準精益變革執行手冊。

　　企業愿景是企業內所有員工永遠為之奮斗并希望達到的圖景,它是一種意愿的表達。開發愿景、瞄準愿景、落實愿景是愿景管理的三部曲，每個優秀的企業都知道唯有借重愿景，才能有效的培育與鼓舞組織內部所有人，激發個人潛能，激勵員工竭盡所能，增加組織生產力，達到顧客滿意度。一個好的愿景必須要包含以下3個層次的內容：1）企業要到哪里去？；2）企業的未來是什么樣的？；3）企業運營的目標是什么？

　　企業運營的目的是為了實現企業的愿景，那么一家企業實施精益變革的愿景可以說是為了盡早實現企業的經營愿景。每家企業的經營愿景有所不同，但為實現其愿景必須要達到的精益變革目標是大同小異的，一般情況下都必須包含以下幾個指標，質量（Quaity）、成本（Cost）、響應周期（Deivery）、安全（Safety）、人才（Peope）。從長遠來看精益變革的目標在以上QCDSP層面上的闡釋如下：

　　質量（Quaity）：生產出客戶熱衷的產品品質；

　　響應周期（Deivery）：敏捷快速的響應周期；

　　成本（Cost）：競爭力卓越的成本管理；

　　安全（Safety）：零傷害的安全環境；

　　人才（Peope）：以人為本的人員管理；

　　以上的QCDSP層面的目標是愿景式目標，是精益變革推進需要到達的終極目標，在精益變革過程中我們要從企業自身的實際出發，設定階段性、更為具體的目標。

　　從訂單鏈、供應鏈、制造鏈到服務鏈，各種經營鏈條之間是相互影響、相互牽制，沒有一個經營鏈可以單獨獨立運營。精益變革之時，我們必須要考慮他們之間的關系，并沖最有效的切入點進行資源整合，才能夠達成精益變革的目的。

　　如此廣泛的領域用什么方式分類時對后續的精益變革工作最為有利呢？我認為分類方法有2種，一種是“大而全”的方式和“少而精”的方式。

　　“大而全”的方式是只要把工作領域的所有范圍全部包括進去就可以，不能遺漏，如ISO標準體系一樣，涵蓋企業運營領域的所有業務范疇，這種模式雖然沒有錯，但實際操作過程中沒有重點，很難在企業的實際精益變革中起到指導性作用。

　　“少而精”的方式是針對各大企業在精益變革過程中最容易疏忽或最為薄弱的環節作為基準，進行業務劃分，這種分類方法對企業適用度與分類者的實際業務經驗直接掛鉤，與行業的差異性直接關聯。雖然有可能會遺失若干個重要的工作要素及要點，但對整體精益變革工作的策劃有效性和執行便利性來講，都是非常優秀的方式。

　　這里我們依據多年的咨詢工作經驗，采用“少而精”的分類方式，把整個業務領域分成12大業務模塊，又把這12大模塊分成3大類，即開啟層、功能層、支撐層。