如何確定六西格瑪優先次序？有一種方法就是在每個步驟上評估自己的能力。當思考如何回答下列問題時，很多企業會發現自己的最大劣勢所在及推行六西格瑪管理咨詢活動的重點所在。

    

    1、我們對組織的構成有清晰的認識嗎？例如，什么是組織的核心過程？它們都服務于哪些關鍵顧客？組織各部門之間的界面或交接是否明確管理是否良好？

    

    2、我們對顧客有多少真正的理解？對競爭對手的顧客呢？我們有基礎廣泛和有效的顧客調查策略嗎？我們有合適的獲取顧客及市場信息的機制以便進行相關的檢視和分析嗎？我們是同時注意了服務和產出要求，還是忽略了其中一個？我們是否把顧客的反饋意見變成了清晰的要求或規格說明？

    

    3、我們按照顧客要求準確地測量績效了嗎？測量是否將服務和產出規格要求都包括在內了？測量是太多還是太少？數據的可行性如何？我們在使用測量數據進行過程或績效評估和調整方面做得怎么樣？過程中的人員理解這些測量及其用途嗎？有輸入或過程測量來幫助我們在潛在的問題或機會發生之前發現它們嗎？

    

    4、我們有值得注意的關鍵問題或機會嗎？相反地，是所有問題都很“緊迫”，還是我們正在有效地設定改進的優先次序？解決這些問題的回報是什么？是配備了解決問題的足夠資源，還是權宜之計？有明確主動的研究根本問題解決方案的過程嗎？如果當前過程不再合適，我們是否有能力和意愿進行設計或再設計？主要領導是否全力支持改進？我們是否正在測量結果并確信方法有效？

    

    5、我們是否已經建立了持續評估和六西格瑪管理咨詢主要過程的責任？是否已經采取措施確保改進結果得到維持和成果得到實現？測量是否抓住了關鍵問題從而使我們對業務運行狀況一目了然？我們準備建立“閉環管理系統”嗎？

    

    在某些方面，這些問題為確認六西格瑪活動優先次序提供了更合理的途徑。與由當前問題或關注點驅動的通梯選擇不同，這些評估關注組織的系統性優勢和劣勢。例如，通過改進對顧客需要的了解或加強測量系統使業務運作更有效，同時給六西格瑪管理咨詢團隊一個較好的改進環境（不用說更好的數據了）。但是在現實中，當前的問題通常比系統性挑戰更易受到優先考慮。策略就是在關注業務當前需要的同時，甚至更要確保初始項目建立在打造六西格瑪“核心能力”的基礎工作之上。