每當我面對企業提出“你們有沒有標準作業”的時候，包括一些咨詢企業在內的絕大多數國內企業，都會用崗位說明書以及一系列的制度、流程作為“我們有標準作業”的答案。

　　毫無疑問，這樣的答案是錯誤的。標準作業的前身是作業標準，所謂作業標準就是對工作成果的具體要求。這里所提到的具體要求是指——必須精確到使用什么樣的工具，到底是１２號扳子還是１４號扳子，以及到底需要多少時間，是１０分鐘還是３分１５秒等服務于具體操作的方法說明。

　　在這一領域里，西方國家早在一百年前就開始了系統的研究，最著名的就是泰勒時代的疲勞曲線的研究、照明的研究、動作合理性的研究。通過《科學管理原理》一書被廣為流傳的砌磚改善的案例，更是該領域中的典范（管理者通過合并了一些操作，刪除了一些操作，使同樣的砌磚工人每天的產能提高了３倍）。

　　豐田生產方式中所說的標準作業，與我們國內被熟知的崗位說明、制度流程等在內容和說明方式上的最大區別就在于，前者是用具體的工具名稱；詳細的、精確到秒的時間；以及一系列數字；還有涵蓋了布局、間隔、高度等各類難以用語言準確描述的示圖……等作為主要的內容，而后者往往是用一些難以量化的概念，比如工作、質量、方向、檢查、成本、信息……作為其主要的內容。

　　用一個簡單的例子就可以看到兩者間巨大的差異。那一年我去豐田工廠參觀，去之前他們寄給了我一張地圖，是從Ａ車站到第一個我要參觀的廠區的路線圖。因為有了這張圖我沒有走任何的冤枉路。令我驚訝的是，當接待人員和我結束了幾句寒暄之后，他就直接地問到：“您收到我們的地圖了吧？”我說：“是。”“您有沒有走冤枉路呢？”我說：“沒有，沒有。”因為在那張圖上不僅標注了需要拐彎的路口，而且標注了拐彎處的標志性建筑，甚至標注了每一段路程步行大致需要的時間。

　　我們可以這樣理解他們繪制地圖的原則：針對一項工作提供多種體系，幫助操作者避免問題。反過來看一看我們國內的企業吧，當指導公司外的人員來公司的時候，不同的員工會有不同的說明方法，但絕不會有一張準確的地圖，更不會根據來訪者的情況，比如，步行還是開車，給出不同的指示方式。由此可以看到，標準作業是非常具體的，是不允許隨意產生歧義的。崗位說明或者其他的制度和流程在這一點上是無法和標準作業相比的。

　　每一項工作都需要完成一系列具體的操作之后，才能達成預期的效果。

　　在完成這一系列的具體操作時，其實并不需要概念，需要的就是諸如地圖那樣走多少步向左轉，再走多少步向右轉……等類似的說明。

　　從這個意義上講，徹底貫徹標準作業所需要的基礎是責任意識；是企業員工對自己“做成了什么”提出怎樣的要求；是企業管理者以什么形式積累組織經驗——怎樣標注曾經的問題，以避免其他人重犯類似的錯誤；怎樣推廣有效的經驗，以節省其他人學習和思考的時間。

　　標準作業的精髓就是，為處在不同工作上的所有員工提供這樣一種機會，提供這樣一種比較的標準：

　　讓他們對工作的成果有更清晰的認識，從而提高自己對于工作本身品質的要求；

　　使他們有更多的機會發現自己和他人在工作中的類似問題，從而獲得一種更有效積累自身工作經驗的方法，獲得一種提高工作經驗本身價值的方法。

　　在很多企業中如果員工每周都能針對自己的工作做出一份總結，清晰地針對自己“做了什么”、“做成了什么”、“遇到了哪些問題”、“思考了哪些對策”……等逐一給出統計的話，應該說已經是非常優秀的了。然而從標準作業的角度來看，僅僅做到這一點是不夠的。

　　標準作業會進一步要求將其中每一項的工作做更詳細的數值上的比較，以使得當事人的領導更容易發現問題，從而使得當事人獲得及時的提示和幫助。

　　標準作業的三要素是：循環時間的準確；操作順序的科學；手持量的標準化；

　　如果在標準作業的說明中，不能夠單獨地提煉出要領，并加以更加具體的說明，那么標準作業的說明就還沒有完成；

　　標準作業不僅僅是規范了單個操作者的工作，更重要的是它必須服務于操作者之間的配合，以實現整體效率、效果的最佳。