1.Capital Linearity （線性化的設備投資）

　　一種設計生產或采購設備的方法，能夠以最少的資金投入，滿足客戶的需求變化。例如，投資一套年產力為100,000件產品的設備，或是采購十套較小的設備，分裝到十個年產力為10,000件的生產單元中。如果100,000件產品的需求是正確的話，那么這條具備100,000件生產能力的單一生產線就很可能是最經濟的投資方式。然而，如果需求是105,000個部件的話，情況就不相同了：廠商要么需要再購買一整條生產線（再添加100,000件的生產力），要么就得拒絕訂單。如果廠商采取的是安裝十個單元的計劃，那么當需求為105,000個部件時，廠商可以再采購一個單元的設備。這種情況下，由需求變化所引起的，每件產品的平均投資變化將會非常微小。

　　2.Capacity Constraint Resources （CCR）（產能限制資源）

　　一系列非瓶頸流程作為限制條件影響產能。

　　3.Catch-Ball（方針管理傳接球）

　　一系列經理與其員工在數據、主意、分析等方面的討論就像傳接球一樣。這種開放的、有效率的對話充斥在整個公司。

　　4.Cause and Effect Diagram（因果圖）

　　一種用于識別原因與結果間關系的問題解決工具。（也稱為魚骨圖、魚刺圖等）

　　5.Cell （生產單元）

　　制造產品的各個工位之間，緊密連接近似于連續流。在生產單元里，無論是一次生產一件還是一小批，都通過完整的加工步驟來保持連續流。U型（如下圖所示）單元非常普遍，因為它把走動距離減小到最少，而且操作員可以對工作任務進行不同的組合。這是精益生產中一個非常重要的概念。很多公司都交換使用“Cell”和“Line”這兩個術語。

　　6.Chaku-Chaku（一步接一步）

　　一種運行單件流的方法，操作工的操作僅為“下料、上料、啟動”然后到第二臺設備進行同樣過程。

　　7.Changeover （換模）

　　更換模具（也稱為安裝set-up），用同樣的機器或裝配線，生產不同的產品。換模時間的計算，從換模前加工完最后一個零件算起，到換模后加工完第一個合格的零件結束。

        8.Change Agent （實施改變的領導者）

　　負責執行改變措施以達到精益目標的領導人。他需要有堅定的意志力和決心，來發起根本性的改革，并且堅持執行下去。

　　執行改變的領導者通常來自于組織外部，在變更初期，他不一定需要有豐富的精益生產的知識，這些知識可以由精益專家來告訴他，但他必須經常追蹤、評估這些精益知識是否已經轉化為新的生產方式。

　　9.Chief Engineer （總工程師）

　　在豐田公司，這個術語是指全權負責一條生產線開發和運營的管理者（例如，一個汽車平臺，或是在一個平臺上開發出某種型號的汽車）。總工程師（即日語中的“主查”－Shusa）從產品開發的初期就開始負責，直至投產。在總結經驗教訓之后，總工程師便進入到下一代產品的開發周期中去。此外，總工程師的責任還可能延伸到產品的市場份額和利潤指標。

　　總工程師通常有深厚的工程經驗，但通常只管理很少的員工。他們的主要職責是協調工作，把從諸如車身工程，動力工程，或是采購等職能部門的員工，分配到項目中去，而非直接的管理員工。

　　10.Change Management（變革管理）

　　在組織中進行計劃、準備、教育、資源分配與執行的流程，用于管理變革。

　　11.Continuous Flow （連續流）

　　通過一系列的工序，在生產和運輸產品的時候，盡可能的使工序連續化，即每個步驟只執行下一步驟所必需的工作。連續流可以通過很多種方法來實現，包括將裝配線改造成手工生產單元（manual cell）等。它也被稱為一件流（one-piece flow），單件流（single-piece flow），以及制造一件，移動一件。
　　是一種實施單件流的方法。在一個生產單元里，機器可以自動的卸載產品，從而使操作員（也可能多名操作員）可以不用停機，就能夠直接把工件，從一臺機器運送到另一臺機器上。這樣可以達到節省時間，減少操作員做非增值的工作。例如，在一個生產單元里，第一臺機器在它的生產周期結束后，自動將工件送出，操作員把這個工件放到第二臺機器上。而此時，第二臺機器也恰好結束其上一個周期，并送出加工完的工件。操作員裝載新的工件之后，啟動機器，并接著把這臺機器完成的工件，運送到它后面的那臺機器上，以此類推在這個單元里進行下去。這個術語在日語中的字面意思是“一步接一步”。

　　12.Concurrent Engineering（并行工程）

　　并行工程是指在設計產品（或服務）、生產過程時在同一時間提供信息流以及傳遞機制。

　　13.Continuous flow（連續流）

　　連續流就是物品從一個工序處理并迅速轉移至下一個工序時每次都是整體的一種理念。同樣也叫做“單件流”。
　　14.Continuous Improvement（持續改進）

　　要不斷地消除浪費，就要通過創造一個更好的工作場所，更好的產品以及對社會更大的價值。

　　15.Control Chart（控制圖）

　　控制圖就是一個統計問題解決工具，標示了在限定范圍內對過程的控制。

　　16.Control Element（控制元素）

　　任何具體的過程變量必須被控制。控制元素的大小表示過程在穩定狀態下是否運轉。

　　17.Core Problem （CP） （關鍵問題）

　　一個系統的限制并非是指物質資源，它可以是政策方針，或者是相信一個錯誤臆斷或過時的措施，也可以是無效的行為。

　　18.Cost of Quality（質量成本）

　　成本與供應的優質產品有關。成本的種類包括PAF：預防成本，鑒定成本和損失成本。

　　19.Counterclockwise Flow（逆時針流）

　　精益生產單元布局的一個基本原則就是原料與人的動作的方向應該從右到左，或者說是逆時針。這個想法來源于車床和機床上放置在左邊的夾頭，它能夠讓一直使用右手操作的人更方便的從右到左進行裝載。

　　20.Cross-Dock （交叉貨倉）

　　一個用來分類和重新組合眾多供應商所提供的不同產品的庫房，繼而再將完成分類或裝配的產品運發至不同的顧客。例如裝配廠，批發商或是零售商等。由于交叉貨倉不用來存放貨物，因此它不一定是一個倉庫。取而代之的是，通常貨物從入倉的汽車上卸下，再被運送到傳輸通道，并傳送至出倉的汽車上，是一步完成的。只要汽車的出倉頻率夠高，就有可能保持交叉貨倉的地上24小時沒有
　　21.Critical Capacity Resource （CCR） （關鍵產能資源）

　　關鍵產能資源是指可能妨礙系統完成目標的資源。

　　22.Critical Chain （關鍵鏈）

　　這是當資源依賴與任務相關性都被預計時，計劃項目中最長的依賴鏈。

　　23.Critical Path（關鍵路徑）

　　在一個沒有把資源依賴列入預計的項目網絡中，相關任務的最長路徑就是關鍵路徑。

　　24.Current Reality Tree （CRT） （當前可信度樹）

　　TOC（約束理論）的思維過程圖通過嚴密的邏輯證明了不良反應都是接連發生的。當前可信度樹就是用來指示改善行動可以在哪里發揮重大作用。

　　  25.Current State Map（現狀圖）  

　　用來顯示目前生產工藝和廢物來源的圖就是現狀圖。

　　  26.Cycle Time （周期時    間）

　　指的是制造一件產品需要的時間，通常由觀察得出。這個時間等于操作時間加上必要的準備、裝載，及卸載的時間之和。周期時間的計算往往與所選擇的對象相關。例如，某個噴漆工序完成一個共22個零件需要五分鐘，那么對于這一個批量而言，周期時間就是五分鐘。然而，對于這個批量里的每個零件而言，周期時間則為13.6秒（5分鐘 x 60秒 = 300秒， 300秒 / 22= 13.6秒）