久青草无码视频在线观看丨91久久久久久久久丨国产日本欧美在线丨日批网址丨激情久久网站丨国产精品无码素人福利丨欧美不卡二区丨欧美午夜精品久久久久久孕妇丨日韩欧美一二三丨粉嫩一区丨久久aⅴ国产紧身牛仔裤丨在线播放免费播放av片丨国产一线天粉嫩馒头极品av丨亚洲欧美成人片在线观看丨国产乱子伦农村xxxx丨一区二三国产丨日本肥老妇色xxxxx日本老妇丨日日艹夜夜艹丨蜜臀av免费在线观看丨国产杨幂av在线播放

　　某電池生產(chǎn)企業(yè)(以下簡(jiǎn)稱N)是一家以生產(chǎn)鎳氫電池為主的制造企業(yè)，企業(yè)管理規(guī)范。近幾年來，面對(duì)激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和多變的市場(chǎng)環(huán)境，N企業(yè)在快速響應(yīng)市場(chǎng)、滿足客戶需求方面，卻表現(xiàn)得越來越力不從心。一方面，企業(yè)每月有20％～30％的訂單不能按時(shí)出貨，工人長(zhǎng)期加班，生產(chǎn)能力表現(xiàn)得嚴(yán)重不足；另一方面，企業(yè)的成品庫(kù)存卻堆積如山，而且隨著原材料價(jià)格的不斷攀升，企業(yè)靠低勞動(dòng)力成本獲得的利潤(rùn)也在不斷被侵蝕。如何在不增加大量投資的情況下，解決成品堆積與出貨延遲的矛盾，同時(shí)充分發(fā)掘企業(yè)的生產(chǎn)潛能，提高資本的周轉(zhuǎn)率，是N企業(yè)及國(guó)內(nèi)大多數(shù)中小生產(chǎn)企業(yè)目前面臨的問題。

　　我國(guó)企業(yè)在學(xué)習(xí)國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，研究精益生產(chǎn)并進(jìn)行實(shí)施的過程中取得了一定的成果，但是相對(duì)于自動(dòng)化程度較高、制造水平先進(jìn)的國(guó)外企業(yè)，國(guó)內(nèi)企業(yè)全面推行精益生產(chǎn)的成功例子并不是很多。精益生產(chǎn)在我國(guó)的推廣還需要結(jié)合國(guó)內(nèi)企業(yè)自身特點(diǎn)，在企業(yè)實(shí)踐的基礎(chǔ)上形成適合我國(guó)企業(yè)的理論體系。

　　上海博革企業(yè)管理咨詢公司從企業(yè)價(jià)值流的角度，結(jié)合企業(yè)實(shí)踐，通過對(duì)企業(yè)整體及各車間內(nèi)部的生產(chǎn)流程現(xiàn)狀分析，識(shí)別生產(chǎn)流程中存在的問題，使用精益工具對(duì)企業(yè)生產(chǎn)流程進(jìn)行改善，并在生產(chǎn)周期、庫(kù)存等方面對(duì)改進(jìn)效果進(jìn)行了驗(yàn)證和對(duì)比。 　　    1 企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)狀分析
    
　　1.1 企業(yè)現(xiàn)狀價(jià)值流分析

　　價(jià)值流是每個(gè)產(chǎn)品通過其基本生產(chǎn)工序所需要的包括增值和不增值的全部過程。從產(chǎn)品的價(jià)值流出發(fā)研究企業(yè)的現(xiàn)狀，著眼企業(yè)的整體生產(chǎn)流程，而不是僅僅優(yōu)化局部。

　　N企業(yè)主要生產(chǎn)A，AA，AAA 3個(gè)系列的電池，有制片(正負(fù)極)、卷繞、封口和化成4大流程，分別在獨(dú)立的車間完成。通過對(duì)企業(yè)生產(chǎn)數(shù)據(jù)的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查和測(cè)定，選取AA產(chǎn)品系列(約占總產(chǎn)量的70％)繪制企業(yè)現(xiàn)狀價(jià)值流圖，對(duì)N企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)狀進(jìn)行整體分析。

　　說明：L／T為生產(chǎn)周期；C／O為換產(chǎn)調(diào)整時(shí)間；Vptime為機(jī)器可靠性。

　　現(xiàn)狀價(jià)值流圖顯示了N企業(yè)目前的生產(chǎn)運(yùn)行狀況。N企業(yè)采用典型的批量生產(chǎn)、批量轉(zhuǎn)運(yùn)的生產(chǎn)方式。從現(xiàn)狀價(jià)值流圖中可以清晰看到N企業(yè)生產(chǎn)方式存在的主要問題有：

　　a．生產(chǎn)與客戶需求脫節(jié)

　　除包裝車間按照客戶訂單生產(chǎn)外，其余車間均根據(jù)生產(chǎn)控制(PMC)部門的每日生產(chǎn)計(jì)劃和庫(kù)存信息進(jìn)行預(yù)測(cè)性生產(chǎn)，由于客戶訂貨需求波動(dòng)較大且小批量訂單占30％，PMC部門很難對(duì)客戶需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，準(zhǔn)確性只有50％，導(dǎo)致企業(yè)在大量生產(chǎn)客戶不需要的東西。雖然倉(cāng)庫(kù)內(nèi)有650萬pcs的成品庫(kù)存，客戶需要的某些型號(hào)的電池還是缺貨。

　　b．庫(kù)存積壓嚴(yán)重

　　車間之間各自作為孤島運(yùn)作，忽略下游工序的實(shí)際需要，只根據(jù)各自計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)，通過批量轉(zhuǎn)運(yùn)推動(dòng)物料流動(dòng)，造成半成品在車間內(nèi)的大量積壓。積壓的庫(kù)存占用了企業(yè)大量的資金。

　　c．生產(chǎn)周期過長(zhǎng)

　　電池的增值加工時(shí)間為32．08天，而整個(gè)生產(chǎn)周期長(zhǎng)達(dá)120．08天，非增值時(shí)間占26．7％，大量的時(shí)間浪費(fèi)在工序之間的等待中。過長(zhǎng)的生產(chǎn)周期使得企業(yè)的按時(shí)交貨能力變得薄弱。

　　1.2 車間內(nèi)工藝和設(shè)施布置分析

　　企業(yè)現(xiàn)狀價(jià)值流圖顯示正極制片和封口車間的生產(chǎn)周期分別為4 200s和2400s，遠(yuǎn)遠(yuǎn)長(zhǎng)于其他車間的生產(chǎn)周期。分析發(fā)現(xiàn)，造成這種現(xiàn)象的原因之一是這2個(gè)車間的生產(chǎn)工序數(shù)較多；另一個(gè)主要原因是車間內(nèi)部工藝路線和生產(chǎn)設(shè)施布置不合理，生產(chǎn)過程中存在大量人員、時(shí)間和物料浪費(fèi)。以封口車間為例，現(xiàn)對(duì)其工藝路線和生產(chǎn)設(shè)施設(shè)置進(jìn)行為分析。

　　封口車間現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)采用“流水線”的布置方式，員工面向傳送帶移動(dòng)方向操作，每個(gè)工序布置15個(gè)工位。經(jīng)現(xiàn)場(chǎng)觀測(cè)發(fā)現(xiàn)，傳送帶并沒有起到平衡生產(chǎn)、控制節(jié)拍的作用，只起到運(yùn)輸物料的作用，部分工位物料堆積嚴(yán)重，部分工位空閑度很高，現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)線只是一條“假流水線”。經(jīng)測(cè)定，生產(chǎn)線平衡率為65.7％，人均占地面積為1.45m2／人，生產(chǎn)線上平均在制品數(shù)量為100個(gè)注堿白板(電池容器，每白板裝18顆電池)，人均效率為194pcs／L／N。

　　    2 生產(chǎn)流程精益改進(jìn)方案    

　　根據(jù)上述分析，博革咨詢將企業(yè)目前生產(chǎn)流程中存在的問題分為車間內(nèi)部流程問題和企業(yè)整體生產(chǎn)流程問題，利用生產(chǎn)單元實(shí)現(xiàn)車間內(nèi)部流程精益改進(jìn)優(yōu)化，并在車間之間建立“連續(xù)流程”，實(shí)現(xiàn)整個(gè)價(jià)值流的優(yōu)化，并采用拉動(dòng)式生產(chǎn)控制方式，縮短交貨期。

　　2.1 建立生產(chǎn)單元

　　單元生產(chǎn)方式是由幾個(gè)人組成的生產(chǎn)小組從事全部復(fù)雜工程，生產(chǎn)出完整產(chǎn)品，適用于一些有較多手工操作、機(jī)器自動(dòng)化程度不高的生產(chǎn)。單元生產(chǎn)方式靈活性高，強(qiáng)調(diào)粗分工，調(diào)整靈活，生產(chǎn)周期短。面對(duì)小批量、多品種的生產(chǎn)要求時(shí)，流水線是通過頻繁換線來達(dá)到目的，此時(shí)流水線會(huì)相對(duì)顯得比較吃力。而單元可以靈活安排，比如大批量時(shí)，幾個(gè)單元做一種系列的產(chǎn)品；小批量時(shí)，一個(gè)單元做一種系列的產(chǎn)品。

　　以封口車間建立生產(chǎn)單元過程為例，首先對(duì)生產(chǎn)線上各工序進(jìn)行秒表時(shí)間測(cè)定，得到各工序的操作時(shí)間。

　　a．工序分析和工序合并。

　　依據(jù)ECRS(Eliminate Combine Rearrange Simplify，即取消、合并、重排、簡(jiǎn)化)原則，將整個(gè)工藝流程中的工序由細(xì)分工合并成粗分工：滾槽工序結(jié)束后直接將電池放人注堿白板內(nèi)，取消排電池這道多余工序；滾槽1人操作，當(dāng)放滿4板電池，則給單元1，再放滿4板電池，給單元2，以這種方式交替生產(chǎn)；挑極耳、插針筒、注堿、離心下堿，拆針筒合并為1人操作；點(diǎn)焊由2人操作；放面片1人操作；拔板1人操作；采用已改裝的自動(dòng)壓帽設(shè)備，取消壓帽崗位；2個(gè)單元共用封口機(jī)，每個(gè)單元有1名封口機(jī)的操作員。

　　b．人機(jī)分析。

　　為提高設(shè)備利用率，將2個(gè)單元合并生產(chǎn)，由2人共同操作注堿機(jī)，之后每人各自使用本單元內(nèi)的離心下堿機(jī)，在計(jì)算這一合并工序周期時(shí)間的時(shí)候必須進(jìn)行人機(jī)分析。

　　由圖3的人機(jī)分析可知，若以操作4個(gè)白板為1個(gè)周期，則1個(gè)周期所用的時(shí)間為41+12+42+25=120(s)。1個(gè)白板有18顆電池，由此可知，加工1顆電池的周期時(shí)間C／T=120／72=1.67(s)。

　　每個(gè)單元的生產(chǎn)周期見表2。

　　c．設(shè)置轉(zhuǎn)運(yùn)批量。

　　從滾槽出來到封口機(jī)之前的全部工藝過程，都以注堿白板為電池的載體，根據(jù)離心下堿機(jī)每操作一次要放入4個(gè)白板，規(guī)定離心下堿工序以4個(gè)白板為一個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)批量，其他工序均以1個(gè)白板為轉(zhuǎn)運(yùn)批量，經(jīng)觀察，單元內(nèi)平均在制品數(shù)量可以控制在6個(gè)白板內(nèi)。

　　d．單元布局圖。

　　根據(jù)工藝流程的設(shè)置，整個(gè)布局安排成U型布局。布局比流水線緊湊，物料傳遞由手傳到手，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了流水線不可能實(shí)現(xiàn)的情況——頭尾工序的操作員互相幫忙，生產(chǎn)單元布局。

　　采用單元生產(chǎn)方式后，封口車間的生產(chǎn)周期縮短為600s，人均效率提高到261pcs／人／N，生產(chǎn)線平衡率為87.7％，人均占地面積為1.27m2／人。

　　在制片車間同樣建立生產(chǎn)單元后，生產(chǎn)周期由4200s縮短到2400s，人均效率由176pcs／人／N提高到190pcs／人／N，人均占地面積由1.07m2／人減少到0.91m2／人，生產(chǎn)線平衡率由38.1％提高到68.9％。

　　2.2 建立“連續(xù)流程”

　　車間內(nèi)部生產(chǎn)流程優(yōu)化后，需要解決車間之間庫(kù)存堆積，企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)周期長(zhǎng)的問題。博革咨詢通過在車間之間建立“連續(xù)流程”，改變各車間獨(dú)立生產(chǎn)的模式，將上下游車間的生產(chǎn)連續(xù)起來。

　　根據(jù)精益原則重新設(shè)計(jì)了各車間之間生產(chǎn)及物流系統(tǒng)：

　　a．生產(chǎn)方式。

　　打破車間之間界限，以生產(chǎn)單元為基本生產(chǎn)單位，根據(jù)產(chǎn)能匹配原則，將2個(gè)制片單元，1個(gè)7人卷繞小組，1個(gè)封口單元納入1個(gè)“連續(xù)流”系統(tǒng)。企業(yè)內(nèi)建立多個(gè)“連續(xù)流”系統(tǒng)，每個(gè)系統(tǒng)可以單獨(dú)生產(chǎn)不同型號(hào)產(chǎn)品。系統(tǒng)內(nèi)設(shè)置3條最大容量為6000pcs的“管道”，即各工序之間的緩沖區(qū)，采取先進(jìn)先出(FIFO)模式，各工序的生產(chǎn)節(jié)奏由其下游工序拉動(dòng)和控制。緩沖區(qū)是指示上游工序是否繼續(xù)生產(chǎn)的“看板”，緩存區(qū)的庫(kù)存達(dá)到6 000pcs時(shí)，上游工序停止生產(chǎn)。整個(gè)系統(tǒng)每小時(shí)成品電池的產(chǎn)出量取決于本時(shí)間段內(nèi)生產(chǎn)效率最低的工序。

　　b．物料流動(dòng)。

　　每班配置一名搬運(yùn)工，由搬運(yùn)工負(fù)責(zé)各工序間的物料轉(zhuǎn)運(yùn)，每小時(shí)轉(zhuǎn)運(yùn)一次，每次轉(zhuǎn)運(yùn)約2000pcs(相當(dāng)于每小時(shí)各工序產(chǎn)量)。每轉(zhuǎn)運(yùn)一批物料，都有一張標(biāo)簽跟隨這批物料共同流動(dòng)，標(biāo)簽按物料的加工時(shí)間順序編號(hào)，緩存區(qū)堆積多于一批物料時(shí)，車間先加工編號(hào)小的物料，保證先進(jìn)先出。當(dāng)某一緩沖區(qū)庫(kù)存達(dá)到6000pcs上限時(shí)，停止從上游工序到此緩沖區(qū)的物料搬運(yùn)。

　　2.3 建立拉動(dòng)式生產(chǎn)控制方式

　　要避免生產(chǎn)客戶不需要的產(chǎn)品，就要避免用預(yù)測(cè)來安排生產(chǎn)計(jì)劃，應(yīng)將各生產(chǎn)流程與下游顧客連接起來控制生產(chǎn)。由于包裝是直接面對(duì)顧客的工序，所以PMC部門將要生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和種類要求下達(dá)到包裝部門，整個(gè)生產(chǎn)過程由包裝車間來控制節(jié)拍。上游車間的生產(chǎn)通過包裝車間的拉動(dòng)，根據(jù)生產(chǎn)看板來決定生產(chǎn)什么，何時(shí)生產(chǎn)。由于顧客對(duì)產(chǎn)品需求的波動(dòng)很大，相鄰兩周的同一型號(hào)電池的需求量可以相差將近2倍。在這種情況下，如果生產(chǎn)完全依照顧客需求的變化，隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整，會(huì)對(duì)生產(chǎn)造成很大的波動(dòng)。所以在包裝車間之前建立成品超市來緩解這種波動(dòng)，減小生產(chǎn)過程的不穩(wěn)定性。

　　在制片到化成之間建立連續(xù)流程后，各工序的生產(chǎn)節(jié)奏由制片決定，所以設(shè)立制片為“定拍工序”。成品超市將更平衡的需求信息通過“生產(chǎn)看板”對(duì)制片工序發(fā)出生產(chǎn)指令，取消了PMC部門根據(jù)預(yù)測(cè)分別下達(dá)計(jì)劃的生產(chǎn)控制模式。

    　　3 未來價(jià)值流圖和改善方案效果分析

　　博革咨詢通過對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀價(jià)值流和未來價(jià)值流進(jìn)行對(duì)比，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)周期大幅縮短，庫(kù)存水平下降，同時(shí)生產(chǎn)方式由之前的計(jì)劃性批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蝾櫩偷倪B續(xù)生產(chǎn)，在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化方面更具備靈活性，改善前后的對(duì)比數(shù)據(jù)極為明顯。

　　4  結(jié)束語

　　通過對(duì)企業(yè)生產(chǎn)流程改善效果分析和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)行情況的調(diào)查，博革咨詢發(fā)現(xiàn)應(yīng)用精益思想和價(jià)值流圖析、工序分析等手段對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行改進(jìn)后，企業(yè)面對(duì)的交貨表現(xiàn)差、庫(kù)存資金周轉(zhuǎn)困難以及生產(chǎn)能力不足的問題得到了有效緩解，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化的適應(yīng)性有了顯著的提高。