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　　快速換模的第三階段是在1970年，我訪問(wèn)豐田汽車本社工廠的車身工廠，杉浦經(jīng)理告訴我下列的問(wèn)題：

　　“目前我們需花4小時(shí)作1000t  Scheoler沖壓機(jī)的換模，但德國(guó)的大眾公司卻只花了2小時(shí)，因此上級(jí)指示我立刻進(jìn)行改善。”

　　我提出了以下的兩個(gè)建議為目標(biāo)：

　　· 明確地區(qū)分“內(nèi)部換模”與“外部換模”；

　　· 分別改善“內(nèi)部換模”與“外部換模”的方法。

　　接著，花了將近半年時(shí)間，終于成功地將換模時(shí)間縮短到了驚人的1.5小時(shí)，我們倆人對(duì)此非常滿意。幾個(gè)月之后，我又訪問(wèn)該工廠時(shí)，杉浦經(jīng)理又對(duì)我說(shuō)：

　　“老師，又有大事了。上級(jí)又有了新指示：現(xiàn)在請(qǐng)將換模時(shí)間縮短到3分鐘以內(nèi)。”

　　我當(dāng)場(chǎng)愣在那里：“噢！3分鐘？那將非常困難。”

　　但在那當(dāng)下，我靈光一現(xiàn)：“將‘內(nèi)部換模’轉(zhuǎn)化成‘外部換模’的話？”

　　也許是在我頭腦的深處的潛意識(shí)里，一直存在著“三菱重工廣島造船廠的換模改善”，有此想法的瞬間，所謂“快速換模系統(tǒng)SMED”的想法逐漸浮現(xiàn)。

　　一邊說(shuō)著“這么辦如何？”一邊立刻在黑板上用粉筆寫下“快速換模系統(tǒng)的8點(diǎn)想法”。

　　之后，以池渕課長(zhǎng)和太田工長(zhǎng)為中心，銳意努力的結(jié)果是，幾個(gè)月之后，又達(dá)成了驚人的“3分鐘換模的目標(biāo)”。

　　因?yàn)槭?ldquo;‘個(gè)位數(shù)’的時(shí)間，也就是在‘9分59秒’內(nèi)完成換模，所以命名為單分鐘換模系統(tǒng)（Single minute exchange of die ，SMED System）”。

　　當(dāng)時(shí)擔(dān)任豐田汽車工業(yè)公司副社長(zhǎng)的大野耐一先生，將這段時(shí)間的狀況以“在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，發(fā)揮人的智慧”為題，發(fā)表在日本能率協(xié)會(huì)于1979年6月出版的《管理雜志》中，其內(nèi)容如下：

　　“約在10年前，我們的公司也是盡可能地在工作時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)越多越好，所以更換刀具或鉆頭被安排在中午的休息時(shí)間或是晚上下班之后來(lái)進(jìn)行。

　　這10多年來(lái)的增產(chǎn)期間，雖然規(guī)定本是每加工50個(gè)就得更換刀具。但因?yàn)椴僮鲉T很不喜歡更換刀具的工作，所以刀具大都被使用到某個(gè)特定時(shí)間為止。在連動(dòng)的生產(chǎn)線（Transfer -machines）上有許多的刀具與鉆頭，為此需要很長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)更換刀具。特別是若有多軸磨床（multi-grinders）的話則需要花半天左右。如果在星期三更換刀具，整個(gè)下午可能就得停止生產(chǎn)，為了避免這樣的情形，這工作就被安排在星期天來(lái)進(jìn)行。

　　但我們應(yīng)該避免這樣的做法。另外保養(yǎng)的工作也應(yīng)該在工作時(shí)間內(nèi)實(shí)施，所以大家開(kāi)始研究如何在非常短的時(shí)間內(nèi)更換模具與工具。曾經(jīng)服務(wù)于日本能率協(xié)會(huì)的新鄉(xiāng)重夫先生倡導(dǎo)了快速換模系統(tǒng)，也就是在10分鐘之內(nèi)完成換模。以往是花半天更換模具與刀具，只生產(chǎn)了10分鐘的狀況。也許你會(huì)說(shuō)，花了半天更換模具與刀具，為何不至少生產(chǎn)半天呢，那么答案將非常明顯，這將生產(chǎn)出過(guò)多賣不出去的產(chǎn)品。現(xiàn)在我們正研究‘秒單位的換模’，說(shuō)起來(lái)容易，但實(shí)際上做起來(lái)卻是非常困難。但總之，我們必須縮短更換模具與工具的時(shí)間。”

　　如上所述，強(qiáng)調(diào)縮短更換模具與工具的時(shí)間，將對(duì)整個(gè)生產(chǎn)活動(dòng)的改善帶來(lái)非常大的影響。

　　因此，正是這“快速換模SMED系統(tǒng)”，在發(fā)展豐田生產(chǎn)方式時(shí)，具有非常重要的意義，成為其基礎(chǔ)的方法之一。

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