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　　日本共有11家整車生產(chǎn)企業(yè)，這些企業(yè)將國內(nèi)市場分割的支離破碎。從上個世紀60年代開始，日本國內(nèi)企業(yè)強調(diào)快速投放新車型，縮短產(chǎn)品的生命周期。供應商的支持對企業(yè)快速的新產(chǎn)品開發(fā)和投放市場是必不可少的基礎。在長期發(fā)展中，形成了日本獨有分層次的金字塔供應商體系。零部件行業(yè)以汽車主機廠為中心，成立各種協(xié)會。通過這種組織形式，各個主要公司逐漸形成了自己的系統(tǒng)的零部件供應體系。在日本，這些零部件企業(yè)體系大體可分為獨立系、豐田系、日產(chǎn)系及其它系等四個體系（其它系是指附屬于其它整車集團的供應商）。

　　日本前6家汽車制造商分別是豐田，日產(chǎn)，本田，三菱，馬自達和鈴木，2000年的市場份額見表1。
　　這6家企業(yè)在中國都建有整車合資企業(yè)，其合資企業(yè)的制造系統(tǒng)反映了這些汽車集團的特性，我們對其進行詳細的研究。

　　a）日本汽車廠商的自制/關聯(lián)采購/外購

　　與歐美企業(yè)不同，日本汽車廠商（主機廠）只從事4大工藝和發(fā)動機生產(chǎn)，采購所需要的其它部件，不同公司的自制/關聯(lián)采購/外購相差很大，我們把汽車廠商生產(chǎn)領域分成9個部分（圖2），對這6家企業(yè)的統(tǒng)計如下（表2，表3）。
　　各個企業(yè)的差異是由多種因素造成的，我們下面把這6家企業(yè)分成2組進行研究，豐田，日產(chǎn)和三菱為一組；本田，馬自達和鈴木為一組。

　　b）豐田、日產(chǎn)和三菱

　　在日本，只有豐田、日產(chǎn)和三菱這3家企業(yè)是提供全系列產(chǎn)品的生產(chǎn)商。

　　從建立的那一天開始，豐田就采用了縱向一體化的原則，不但生產(chǎn)大多數(shù)的零部件，還生產(chǎn)汽車用特種鋼材，模具和加工機械。豐田的供應商系列的系統(tǒng)的形成是在二戰(zhàn)之后，盟軍為了打破日本舊有的財閥體制，宣布解散日本的財閥集團。豐田集團下屬的豐田工機，豐田鋼鐵、愛信精機和豐田合成等都是這個時候分離出去的，盡管這些公司分離出去了，仍然和豐田汽車公司保持了緊密的聯(lián)系。

　　日產(chǎn)和豐田幾乎是同時進入轎車生產(chǎn)領域，它最初也是采用縱向一體化原則，在二戰(zhàn)后，像豐田一樣，它的零部件公司也被分離出去。

　　三菱財團是日本第二大財團，僅次于三井，它是一直到東京奧運會后，日本轎車工業(yè)飛速發(fā)展后，才從主要生產(chǎn)貨車轉為生產(chǎn)轎車。三菱汽車的領導人為了維護在三菱財團的形象，定下了將三菱發(fā)展為全系列的生產(chǎn)商的策略，它的供應商規(guī)模要小于豐田的供應商，也沒有建立起完整的序列供應商。

　　I）豐田和日產(chǎn)的完整的序列供應商制度

　　豐田（日產(chǎn)類似）按照供應商所生產(chǎn)部件對整車的重要程度，將供應商劃分為3類。核心部件供應商；特征部件供應商；商品部件供應商。并建立起了2級供應商組織——協(xié)豐會和榮豐會，對隸屬不同組織的供應商，豐田與其建立了不同的股本關聯(lián)關系。協(xié)豐會成員全部是核心部件供應商（35家左右），豐田一般都持有它們超過30％的股份。榮豐會成員都是特征部件供應商，豐田一般擁有它們的10％左右的股份。而商品部件供應商，豐田一般不與其建立資產(chǎn)關聯(lián)關系。

　　這種資產(chǎn)的聯(lián)系極大的促進了豐田（日產(chǎn)）與核心部件供應商之間的信任和合作。豐田（日產(chǎn)）可以詳細了解其核心供應商的詳細的成本信息，商定未來的投資計劃，合作開發(fā)新產(chǎn)品等，同時，豐田要求它的供應商將生產(chǎn)設施建立在它的整車廠周圍，這推動了及時供貨。作為對供應商效忠的回報，豐田為協(xié)豐會成員提供大量的管理和生產(chǎn)技術方面的支持，在供應商處推行豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。這大大提高了供應商的生產(chǎn)率，反過來又促進了豐田產(chǎn)品的競爭力，最終導致了豐田和其供應商都可以獲得長期競爭優(yōu)勢。

　　II）三菱、日產(chǎn)相對豐田的劣勢

　　汽車生產(chǎn)涉及到大量的投資，對供應商來說，響應主機廠的要求投資一個新產(chǎn)品，主要的投資包括：機器設備的投資（當時的設備多數(shù)是剛性的專用設備），工裝的投資，產(chǎn)品開發(fā)的費用。對于全系列的生產(chǎn)商，當其在某個細分產(chǎn)品市場中競爭力不夠，它不能退出該細分市場。在它要求供應商為該種產(chǎn)品投資時，必須和供應商有某種形式的默契和信任，供應商才肯作出該種投資。三菱將自己定位為全系列的生產(chǎn)商，而又沒能建立自己的供應商系列。這被許多學者認為是它最終走向衰敗的原因之一。

　　汽車行業(yè)競爭的要點是新車型，成本，質(zhì)量，一輛汽車70％以上的部件是非自制的，因此成本的競爭在日本實際上是不同的供應商體系的勞動生產(chǎn)率的競爭。在日本的最大的幾個汽車零部件供應商都隸屬于豐田系。它們分別是愛信精機，日本電裝和小糸車燈。根據(jù)學者的調(diào)查，從60年代末期到90年代初期，豐田系和獨立系的勞動生產(chǎn)率提高程度相當，而日產(chǎn)系的供應商的勞動生產(chǎn)率的提高始終低于前兩者。豐田和日產(chǎn)在每一個細分市場都展開激烈的競爭，車型，質(zhì)量差異不大，出售的價格也相當，而日產(chǎn)的產(chǎn)量一直低于豐田，它的單車成本要高于豐田，所積累的利潤要低于豐田。經(jīng)過長期競爭，日產(chǎn)的實力逐漸衰退。

　　對商品類零件，豐田和日產(chǎn)采用的都是市場價格原則。而對核心部件和特性部件，由于這些產(chǎn)品多數(shù)是專門開發(fā)的，市場價格原則很難實施。豐田和日產(chǎn)擁有供應商（指核心部件和特征部件）的股份，它可以得知這些廠商的實際成本詳細情況。如果供應商滿足不了目標成本法確定的價格，整車企業(yè)會對其作出支援，幫助它達到目標。

　　為了促進供應商不斷提高生產(chǎn)率，豐田的供應商管理采用了一套獨特的方法。

　　1）它一般將每個零部件的生產(chǎn)都分配給2個以上的生產(chǎn)廠商，它通過調(diào)整這2個廠家的供貨比例來推動供應商不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本。但它不會輕易斷絕某個供應商的關系。

　　2）它采用多種方法來幫助供應商改進績效。

　　·直接派遣它的富有經(jīng)驗的工程師到供應商現(xiàn)場幫助改進

　　·成立供應商組織，由供應商之間彼此傳授經(jīng)驗。縱向上它將供應商分為協(xié)豐會和榮豐會；橫向上，它又將每個協(xié)會分作3個分會，將生產(chǎn)相同部件的彼此競爭的供應商分入不同的分會。每個分會的成員彼此交流生產(chǎn)技術。由于隸屬于同一個分會的成員沒有直接競爭的關系，它們之間可以放心的交流。

　　·由供應商派出工程師，到豐田學習，并學習實際的現(xiàn)場管理經(jīng)驗。

　　·直接派出高級經(jīng)理到供應商處任職。

　　·豐田鼓勵它的供應商向除日產(chǎn)和本田外的其它廠商供貨。

　　作為一個全系列的生產(chǎn)商，市場的領導者，其生產(chǎn)能力必然要適度過剩，它可以利用這種富余的生產(chǎn)能力威懾其它試圖向它挑戰(zhàn)的企業(yè)。相應的，它必然要求它的供應商也同時有富余的生產(chǎn)能力。豐田鼓勵它的供應商向其它企業(yè)供貨以充分利用這種過剩的生產(chǎn)能力。

　　日產(chǎn)也鼓勵它的供應商向除豐田以外的其它廠家供貨，但它的供應商的供應商共享度指標要低于豐田系的廠商。這可以認為由于豐田長期占據(jù)日本40％左右的市場份額，并且一直處于技術領先的地位，它的供應商無論從技術還是產(chǎn)品質(zhì)量，都具有很大優(yōu)勢，因此，這些供應商獲得其它廠商的合同也相對容易。反過來，豐田的供應商由于具有更多的用戶，在為其它客戶的合作中能夠吸收更多的技能，也會促進豐田的發(fā)展。這樣反復循環(huán)，豐田和日產(chǎn)的差距越來越大。

　　豐田除了在自己本身的系列采購外，也常從獨立系和其它系的供應商采購產(chǎn)品，這主要是為了獲得最新的產(chǎn)品技術和制造技術。

　　日產(chǎn)的采購集中度要大于豐田。這主要是因為它的產(chǎn)量始終低于豐田，為了獲得規(guī)模經(jīng)濟，它采用了另一種方法來促進供應商提高績效。例如，花冠基本車型的前輪盤式制動卡鉗，豐田制訂2家或2家以上的協(xié)作廠。相比之下，日產(chǎn)對同一類零件，例如所有前輪制動卡鉗，和好幾個協(xié)作廠保持聯(lián)系。但是對于一個特定零件，只有一家協(xié)作廠。它們委托每家協(xié)作廠生產(chǎn)一個特定的零件并對他們的表現(xiàn)進行比較。如果某家協(xié)作廠有所松懈，那么在新產(chǎn)品投產(chǎn)時，新的訂單將轉給另一個生產(chǎn)同類零件的協(xié)作廠。但這種系統(tǒng)的靈活性不如豐田的方法效果好。

　　在IMVP的一項調(diào)查報告中顯示，日本零部件企業(yè)普遍認為豐田和日產(chǎn)相比，豐田對待供應商要求更為嚴格，它總是給序列供應商以巨大的壓力，迫使這些供應商跟隨它前進的步伐，但同時豐田對供應商的支援也更多些。

　　c）本田、鈴木和馬自達的對比

　　本田，馬自達和鈴木產(chǎn)品定位各不相同。他們都不是全系列的生產(chǎn)商而是關注于某些細分市場的特色產(chǎn)品生產(chǎn)商。

　　本田是日本現(xiàn)有汽車生產(chǎn)商中最后一個進入市場的，它也是第一個在美國設立工廠的日本企業(yè)。它最初進入的是一個擁擠不堪，被分割的支離破碎的市場。它發(fā)現(xiàn)很難依靠現(xiàn)有的汽車市場的零部件商，于是轉向求助于它的摩托車零部件供應商。它由于資金不足，總是要求供應商盡可能承擔更多的部件生產(chǎn)和參與新產(chǎn)品開發(fā)。這就要求它和供應商之間建立非常強的信任關系。這也導致了它的采購集中度高。

　　它的產(chǎn)品定位于有特性的產(chǎn)品，因此，對于核心部件和特色部件，它并不鼓勵它的供應商向其它廠商供貨。當然，由于本田的產(chǎn)品價位較高，它有能力對這些“專享”部件提供較高的價格。

　　例如：在日本的輕型車領域（輕型車屬于低價位產(chǎn)品）共有三菱，本田，大發(fā)，鈴木，富士重工5家企業(yè)，對于變速箱零件，三菱，大發(fā)，鈴木，富士重工共享某些基本部件，只有本田不與其它企業(yè)共享部件。為了促進供應商之間的競爭，它采用和日產(chǎn)類似的方式來促進供應商之間競爭。

　　本田除了在汽車生產(chǎn)方面具有強大的工程能力，在機器人開發(fā)方面也有很強的實力。它同時也非常關注通過現(xiàn)場改善來降低成本和提高柔性。它的生產(chǎn)設施的柔性是世界最高的，例如，它可以在一天內(nèi)從雅閣轉向市民車型的生產(chǎn)。它由于自己生產(chǎn)機器人，它的機器人往往采用3軸，只具備必須的功能，成本要大大低于歐美企業(yè)所采用的機器人。

　　本田的高采購集中度提高了它和供應商之間的彼此信任，雖然沒有股權聯(lián)系，它依然能夠獲得供應商的詳細的成本數(shù)據(jù)，它擁有的強大的工程能力和現(xiàn)場管理能力又使得它有能力幫助它的供應商改進現(xiàn)場績效。

　　鈴木以低成本造車為原則，它在設計其產(chǎn)品時，經(jīng)常采用其它公司車型上已有的零件。它沒有自己的供應商體系，采購的集中度低。利用其它公司車型已有的零件可以降低它的成本，它總是從那些為多個公司供貨的廠家采購。這些能為多個整車廠供貨的廠家往往具有價格上的優(yōu)勢。

　　它是世界上小型車的領導者，它的ALTO平臺被很多國家的不同公司引進。在微型車領域，它的產(chǎn)品線是最寬的，具有最大的成本優(yōu)勢。但它的這種政策（采購別人已有的部件）限制了它成長為一家世界級公司，它資本不足，產(chǎn)品利潤低。

　　馬自達公司最初希望發(fā)展成為“日本的寶馬”，它依仗的資本是其擁有世界上唯一大規(guī)模生產(chǎn)的轉子發(fā)動機，該產(chǎn)品動力性好，但油耗很高。在石油危機發(fā)生后，它被迫放棄轉子發(fā)動機的生產(chǎn)，由于它的車身設計并沒有很強的實力，它沒能成功發(fā)展成為豪華轎車生產(chǎn)商。從建立之日起，馬自達公司就缺少完整的序列供應商，在被美國福特公司吞并后，它的采購體系并入了福特全球體系。

　　目前，豐田依靠其供應鏈優(yōu)勢在國內(nèi)牢牢的占據(jù)了40%的市場，短期內(nèi)看上去是不可動搖的。