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快速換模的第三階段是在1970年，我訪問(wèn)豐田汽車(chē)本社工廠的車(chē)身工廠，杉浦經(jīng)理告訴我下列的問(wèn)題......

JI（工作指導(dǎo)）是建立工廠作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的核心技能，也是在日常管理中通過(guò)PDCA，防止各種問(wèn)題再發(fā)生和在作業(yè)中“build-in Quality”并確保安全作業(yè)的核心技能。 KPI: 培訓(xùn)時(shí)間，一次合格率。

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，是指為達(dá)到所設(shè)定的質(zhì)量、成本、交付目標(biāo)，同時(shí)在作業(yè)過(guò)程中確保安全所制定的迄今為止最佳的作業(yè)方法。

快速換模SMED所碰到的最大困難就是如何縮短內(nèi)作業(yè)及外作業(yè)的動(dòng)作時(shí)間。以下幾個(gè)技巧及SMED七大原則若能確實(shí)做到，就能達(dá)到目的了。

人們一提到日本企業(yè)人力資源管理，就是終身雇傭制、年工序列工資制等，就是原來(lái)國(guó)有企業(yè)盛行的大鍋飯、論資排輩。其實(shí)這是一種誤解。

快速換模發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段，其第一階段在1950年，我為了工廠改善工作，拜訪了廣島市東洋工業(yè)公司。當(dāng)時(shí)的第一個(gè)課題是“改善沖壓機(jī)的作業(yè)”，“三臺(tái)大型的沖壓機(jī)，800t、750t、

10月11日上午，揚(yáng)州某特種材料公司對(duì)5S樣板區(qū)進(jìn)行“整理”階段驗(yàn)收工作。公司副總經(jīng)理吳龍、球團(tuán)事業(yè)部部長(zhǎng)朱辛州，企管部部長(zhǎng)孫劍，博革咨詢(xún)王翙翀老師、曾東紅老師以及5S推進(jìn)辦

紅綠任務(wù)板，即紙芝居板，紙芝居（KAMISHIBAI）是日本的連環(huán)畫(huà)劇，主要以孩子為對(duì)象，一邊給孩子看連環(huán)畫(huà)，一邊給孩子講故事，逐漸演變成一種教育方式。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中，借鑒了紙

TWI，Training within Industry （企業(yè)內(nèi)部訓(xùn)練，又譯為“一線主管技能訓(xùn)練”） 是一套針對(duì)生產(chǎn)基層主管設(shè)計(jì)的成熟課程，至今有七十多年的歷史，全球有26種語(yǔ)言，被美、日、歐等先進(jìn)國(guó)

TWI的四大模塊及TWI在工廠管理中的作用： （JI）--使一線主管能學(xué)會(huì)建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并能夠用有效的程序，正確地、安全地、有效地教會(huì)下屬工作的方法，使下屬很快的接受到正確、完整

IE工業(yè)工程師非常善于解決問(wèn)題。可是具有諷刺性的卻是他們?nèi)杂幸粋€(gè)長(zhǎng)期性的問(wèn)題得不到解決----一致性。而且這個(gè)問(wèn)題解決起來(lái)一直很困難。事實(shí)上，“一致性”恰好是目前工業(yè)工程

所謂5S推行不成功，是指推行5S一段時(shí)間后，又恢復(fù)了臟亂差的狀況、員工素養(yǎng)并未得到提升。國(guó)內(nèi)推行5S不成功的大多是中小規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)。5S管理推行失敗，其具體有以下五大原因。